El teletrabajo va a provocar multitud de cambios en nuestras prácticas de trabajo y en nuestra forma de relación dentro de las organizaciones. Pero sin duda la forma en la que gestionamos a nuestros profesionales será una de las que se verán más afectadas por los cambios.
Ya hablé del teletrabajo (o trabajo a distancia si se prefiere) y de los peligros y dificultades que puede suponer esta modalidad de trabajo, tanto para la organización como en particular para los profesionales que trabajan bajo esta modalidad.
En esta ocasión quiero centrarme en un punto que ya cité en el anterior artículo(1) y que, por no ser el objetivo de aquel, no desarrollé: ¿Cómo gestionar el teletrabajo?
¿A qué me refiero con esta pregunta? Quiero fijarme en los aspectos que deberíamos tener presentes a la hora de poder ejercer una gestión eficaz y un control efectivo sobre el teletrabajo desarrollado por los profesionales de una organización (independientemente de su nivel jerárquico, titulación o adscripción funcional).
La legislación vigente marca aspectos a tener en cuenta a la hora de gestionar el teletrabajo; muchos de ellos de carácter formal, relacionados con los contratos, la retribución y/o con las solicitudes y los procesos de concesión. Otros aspectos que se citan de manera expresa son:
Los dos primeros vienen recogidos explícitamente en el artículo 13 del texto refundido del Estatuto de los Trabajadores, en el que, además de realizar una somera definición de lo que se entiende como trabajo a distancia o teletrabajo, se menciona la necesidad de garantizar “el acceso efectivo de estos trabajadores a la formación profesional para el empleo” y “una adecuada protección en materia de seguridad y salud" (2).
Adicionalmente, se establecen una serie de obligaciones para el control de la jornada laboral, que se modificaron (reforzándolas) a través del Real Decreto-Ley 8/2019, y que, en definitiva, imponen al empresario las mismas obligaciones en materia de registro de la jornada laboral (aunque esta esté adaptada y se desarrolle a través de la fórmula del teletrabajo (3).
A estos aspectos debemos sumarles lo previsto en cuanto al derecho a la desconexión digital y a la intimidad personas de los trabajadores, tanto en régimen de trabajo presencial como en régimen de teletrabajo (4).Igualmente, la legislación establece la posibilidad de que el empresario acceda a los medios digitales y a sus contenidos, "a los solos efectos de controlar el cumplimiento de las obligaciones laborales o estatutarias y de garantizar la integridad de dichos dispositivos" (5).
Esta introducción legal, sin embargo, no nos da la respuesta clara, salvo en el caso de la jornada laboral, a la pregunta que debemos hacernos: ¿Qué tenemos (queremos/debemos) que gestionar y/o controlar?
Una visión arcaica del trabajo nos diría que lo que toda organización necesita controlar es el tiempo efectivo de trabajo; lo cual entronca con lo que ya hemos enunciado anteriormente. Pero esa es una visión arcaica y además para eso ya existen multitud de aplicaciones informáticas que garantizan el control. Pero control no es sinónimo de gestión.
Una visión más ponderada nos dirá que debemos medir los resultados, tanto cuantitativos, como cualitativos del trabajo realizado en remoto y en este punto debemos recordar una máxima que parece olvidarse cuando se habla de los recursos humanos en las organizaciones: hoy en día TODO SE PUEDE MEDIR (de una manera más o menos directa). Medimos el clima laboral, la cultura, los resultados cuantitativos, el desarrollo profesional, … Y eso precisamente es lo que hace que podamos gestionar, medir y contralar eficazmente el trabajo realizado a distancia por los profesionales de cualquier organización.
Así pues: ¿Cómo articulamos la gestión del teletrabajo?
La tendremos que articular a través de indicadores que nos permitan seguir y evaluar la efectividad, la eficacia y la eficiencia del trabajo que se desarrolla. Pero estos indicadores deben formar parte de un sistema algo más complejo, en el que se garanticen los principios de claridad, transparencia, retroalimentación, continuidad, objetividad, …
Estos principios se encuentran presentes (y son preservados escrupulosamente si se implanta y se gestiona correctamente) en el habitual y bien conocido ciclo de gestión de las organizaciones que se muestra en la figura que acompaña a este texto.
Las implicaciones de este ciclo son bien conocidas y no me voy a extender sobre ellas porque se pueden encontrar en muchos textos.
Lo verdaderamente importante de este tema es que tanto nuestros profesionales, como sus supervisores, deben adoptar nuevas formas de hacer y de relacionarse. ¿Están unos y otros preparados? ¿Están nuestros procesos y nuestros sistemas de gestión preparados?
En un interesante y reciente artículo Barbara Z. Larson, Susan R. Vroman y Erin E. Makarius (6) apuntaban algunos peligros significativos del régimen de teletrabajo (muchos ya enunciados en mi anterior artículo), así como algunas acciones a tomar para que los directivos y mandos puedan dar soporte a los trabajadores a distancia, entre las que indican la asunción de nuevas y diferentes dinámicas de actuación.
Los equipos comerciales y de operaciones (al menos la mayoría de ellos) ya disponen de dinámicas y de procesos específicos formalizados que les permiten efectuar el seguimiento de la evolución de los objetivos comerciales y de operaciones, tanto a nivel individual (cuantitativo o cualitativo) como colectivo.
Por el contrario, gran parte de los equipos de otras áreas (p.e. técnicos o de soporte administrativo) no cuentan con ese grado de formalización y se mueven dentro de un escenario más o menos informal que se basa en la cercanía física y en un contacto interpersonal ocasional o esporádico para realizar el seguimiento de la evolución de los objetivos individuales o colectivos.
Ahí está precisamente el gran cambio que se debe operar a la hora de implantar con éxito la gestión de un programa de teletrabajo (especialmente en aquellos casos en los que la mayor parte del tiempo real de trabajo se realice bajo esta fórmula): los procedimientos, las dinámicas y los hábitos de conducta.
El nuevo escenario de teletrabajo va a implicar un cambio de hábitos, y la asunción de nuevas rutinas y técnicas de relación interpersonal para el conjunto de los profesionales de la organización (directivos, mandos, técnicos, …); va a suponer la necesidad de una mayor atención a los aspectos de coordinación y a las relaciones interpersonales; y va a requerir sin lugar a duda, de una mayor gestión de las personas por parte de los Directivos y Mandos.
La clarificación de las responsabilidades asumidas y de las expectativas existentes; la fijación clara de metas concretas para el ejercicio económico o para espacios en el corto plazo (ligadas al desarrollo personal o a la realización de trabajo concretos); la asignación periódica de tareas; el control de los trabajos realizados y el control periódico de los trabajos en proceso; la comunicación permanente superior-subordinado o la comunicación continua entre profesionales que requieren para realizar su trabajo de la información o de los resultados de otros profesionales; la retroalimentación continua en forma de indicaciones de qué se ha hecho bien y qué se debe mejorar; el empoderamiento progresivo de los profesionales; o la actuación decidida de los gestores para detectar y corregir los posibles fallos del sistema, deben ser elementos que introduzcamos en nuestros procesos y en nuestros hábitos de trabajo a todos los niveles de la organización para que podamos garantizar que se realiza una gestión tan eficaz y tan eficiente de los profesionales que realizan teletrabajo, como de aquellos que trabajan de manera presencial.
Pongamos todo lo anterior en procesos adaptados a nuestras características, incorporemos sistemas de información y comunicación que los soporten, formemos a todos los profesionales y gestores en las técnicas necesarias (fijación de objetivos, desarrollo, uso de herramientas digitales, etc.), establezcamos métricas e indicadores e incorporémoslas a nuestros cuadros de mando, y gestionemos de manera normalizada el nuevo futuro porque está para quedarse.
Ya hay experiencias de éxito en la gestión de organizaciones en remoto (7). Aprovechémoslas. Fijémonos en qué hacen y en cómo lo hacen; y apliquemos lo a nuestra realidad.
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(1) Jesús A. Atienza Hernández “Teletrabajo” LinkedIn 13 de mayo de 2020; también disponible en: https://www.gesempor.com/post/83/teletrabajo
(2) Estatuto de los Trabajadores. Real Decreto Legislativo 2/2015, de 23 de octubre. BOE de 24 de octubre de 2015. Artículos 13.3 y 13.4
(3) Estatuto de los Trabajadores. Real Decreto Legislativo 2/2015, de 23 de octubre. BOE de 24 de octubre de 2015. Artículo 34 y en particular Artículos 34.8 y 34.9
(4) Estatuto de los Trabajadores. Real Decreto Legislativo 2/2015, de 23 de octubre. BOE de 24 de octubre de 2015. Artículo 20 bis.
Ley Orgánica 3/2018 de Protección de Datos Personales y garantía de los derechos digitales, de 5 de diciembre. BOE de 6 de diciembre de 2018. Artículos 87 a 91.
(5) Ley Orgánica 3/2018 de Protección de Datos Personales y garantía de los derechos digitales, de 5 de diciembre. BOE de 6 de diciembre de 2018. Artículo 87.2
(6) Barbara Z. Larson, Susan R. Vroman and Erin E. Makarius. “A Guide to Managing Your (Newly) Remote Workers”. Harvard Business Review. 18 de marzo de 2020.
(7) Un ejemplo interesante es el caso de la empresa Zapier, una empresa californiana de creación e integración de software que cuenta con 250 empleados que trabajan 100% en remoto, distribuidos en 23 países. El blog de esta compañía merece una atención especial porque cuenta de manera detallada su experiencia con el teletrabajo.
https://zapier.com/learn/remote-work/how-manage-remote-team/