Jesús A. Atienza | Jueves, 13 de Mayo 2020

Teletrabajo

El teletrabajo parece destacar en la actualidad como una fórmula notable de organización futura del trabajo en las organizaciones.

La crisis que estamos viviendo en la actualidad ha hecho que la tecnología y los cambios se hayan asentado en nuestras vidas y que determinados temas hayan cambiado claramente nuestra manera de ver el mundo y de trabajar:

• Digitalización.
• Teletrabajo.
• Dinero electrónico.
• Robotización.
• Geolocalización.
• Tele colaboración.
• …

Todos estos y algunos más serán conceptos que estarán muy presentes a partir de ahora entre nosotros. Seguro.

Me quiero centrar en el primero de estos elementos: el teletrabajo, al que no debemos confundir con fórmulas de trabajo en red con externos a la organización.

Se habla mucho hoy en día del teletrabajo como la forma futura de organización del trabajo y se hacen comparaciones de todo tipo con otros países de nuestro entorno; y como teletrabajador casi por excelencia (como buen consultor), me interesa mucho el fenómeno que vivimos y que vamos a vivir a lo largo de los próximos años.

En 2017 la situación en la Unión Europea nos la muestra el grafico publicado por Eurostat. Y en el que claramente podemos apreciar la posición que ocupábamos en ese momento frente a nuestros socios europeos.

Esta posición, sin embargo, se debía a muchos factores diferentes de entre los cuales quiero destacar tres: la peculiar cultura presentista existente en algunas organizaciones (en bastantes, la verdad); la estructura de propiedad de una parte importante de las empresas (empresas familiares); y sobre todo el modelo económico del país (fuertemente anclado en sectores intensivos en mano de obra y que requieren de la presencia física de la misma en las instalaciones de las empresas).

En estos momentos en los que se han impuesto necesarias restricciones a los movimientos y a los contactos entre personas, el teletrabajo ha tenido un auge inesperado y se ha convertido en la única alternativa factible para evitar la parálisis de algunas organizaciones. Así lo muestra el fuerte incremento que ha sufrido el número de profesionales en régimen de teletrabajo en el corto espacio de tres meses: se ha pasado de menos del 5% a un 34%[1].

El teletrabajo incide en múltiples aspectos, tanto desde el punto de vista del profesional empleado, como desde la perspectiva de la organización. Los empleados gozan de un mayor empoderamiento al ser responsables de la organización diaria y horaria de su trabajo; tienen una claridad total sobre los resultados que se esperan de su trabajo (del cuál se responsabilizan); y consiguen (o al menos en teoría) un mayor grado de conciliación de sus vidas laboral y no laboral.

Las empresas por su parte (independientemente de consideraciones subjetivas) consiguen mejoras en la productividad[2], reducen sus costes y el absentismo laboral, requieren menos “espacios” en sus instalaciones o espacios más abiertos y polivalentes, lo cual incide claramente en los costes no productivos soportados por la cuenta de resultados; consiguen mayores niveles de flexibilidad en el trabajo; y, en principio, favorecen el clima laboral y la motivación entre sus empleados.

Un buen ejemplo de cómo podrían ser las organizaciones completamente en teletrabajo lo encarnarían una empresa de consultoría o una empresa de comercialización que no contaran con oficinas centrales o con unas oficinas mínimas (básicamente para representación y reuniones) y todo su personal (tanto personal directivo, como técnico o de soporte) en teletrabajo, conectado a través de medios telemáticos.

En la actualidad, el funcionamiento de una organización de este tipo se podría desarrollarse sin mayores problemas, con los medios adecuados.

Y aquí nos encontramos con una primera limitación sobre la que, sin embargo, no quiero extenderme por no ser el objetivo de este papel. Me refiero a los condicionantes tecnológicos del teletrabajo, dado que todo empleado que teletrabaja debe tener garantizado un equipamiento de trabajo (equipos informáticos portátiles, no fijos, dado que el régimen de teletrabajo puede implicar la necesidad de desplazamientos a localizaciones diferentes de la residencia del empleado o a las propias instalaciones de las organizaciones[3]) y unos medios de conexión adecuados (para la transmisión o recepción de información o para la comunicación); o que la propia organización debe tener previstos procedimientos adecuados para la salvaguarda de la información tratada durante el teletrabajo y su confidencialidad.

Esto sin contar con que se deben dar las condiciones necesarias en los hogares para poder mantener el régimen teletrabajo de manera sana y segura. No olvidemos que la vivienda típica en España[4] “tiene entre 76 y 90 metros cuadrados” y más del 30% de los hogares tienen una superficie por debajo de los 75 m2 (llegando a más del 40% del total en Asturias, Cataluña, Ceuta, Madrid, Melilla y País Vasco) con lo que la gran mayoría de la población no puede mantener un espacio de trabajo en su domicilio habitual.

Ninguna de estas limitaciones es fácil de solventar porque requieren de inversiones en un momento en el que los recursos se han vuelto un elemento volátil y escaso.

Me quiero centrar, sin embargo, en otro ámbito del teletrabajo que afecta, tanto a las organizaciones, como a los profesionales y que genera problemas con los que deberemos lidiar de manera activa; y es que tenemos que recordar que el teletrabajo es una fórmula de organización que no puede ni debe desarrollarse de manera exclusiva.

En este sentido quiero exponer seis breves ideas sobre el tema, a modo de reflexión y de discusión:

1. No podemos ni debemos minusvalorar la necesidad de contacto que existe en todas las organizaciones. Las organizaciones son entes que constituyen un proyecto común, y que tienen unos valores, una cultura, … también comunes. Y gran parte de ese proyecto, o de los valores y la cultura organizativa, viene determinado por las relaciones interpersonales que se producen dentro de la organización; y estas relaciones (verticales y horizontales) determinan en gran parte cómo es la organización.
2. Las interrelaciones en la organización nos aportan otro elemento importante: no permiten determinar (muchas veces de manera inconsciente) las prioridades en cada momento. Electrónicamente (y de manera acusada en los últimos años) todo es urgente (¡para ya!). Esta urgencia de la que en muchos casos se contagia el personal incluso trabajando en la misma oficina, se ve allí matizada por la cercanía, el conocimiento mutuo o la simple visión de cómo progresa el trabajo del resto de las personas que se encuentran a nuestro alrededor.

La inexistencia de esa “cercanía” puede convertir todo en una avalancha de urgencias que, en lugar de mejorar la productividad, la entorpezcan.

3. Un modo de teletrabajo en exclusiva puede llevar a un entorno en el cual se despersonalicen los sistemas de gestión, haciendo que sólo podamos medir y evaluar elementos de carácter teóricamente objetivo. Supongo por mi experiencia que a algún gestor de personas le gustaría una situación de este tipo, pero en realidad no estaríamos sino ante una realidad perversa en la que, por ejemplo, al evaluar el desempeño de los empleados, sólo estuviéramos considerando elementos que hemos medido o que podemos medir a través de datos cuantificables. ¿Es eso lo que deseamos? Sé que no y de hecho me parece un error mayúsculo porque estaríamos dejando fuera del ámbito de la evaluación aspectos tan importantes como el esfuerzo o la actitud. Lo que es seguro es que vamos a necesitar nuevos sistemas de gestión que nos permitan, no sólo la evaluación y la medición de los teletrabajadores, sino que también nos permitan la fijación de objetivos, la comunicación o la retroalimentación continua en un entorno digitalizado y lejano.
4. Otro problema ligado a la disminución de las interrelaciones personales son los asociados al aislamiento y a la desmotivación de los empleados al verse aislados de la organización. En este punto seguro que mis colegas dedicados a los temas de liderazgo y motivación son capaces de aportar un montón de herramientas, técnicas y capacidades que se deberán poner en práctica para evitar este tipo de situaciones.
5. Otro elemento que debemos considerar es la necesidad de que los profesionales en régimen de teletrabajo deben contar con una serie de competencias digitales que les habiliten para poder desarrollar su actividad de manera eficaz y eficiente. El uso eficiente de herramientas de coordinación y comunicación a distancia, la utilización de las redes sociales como elemento integrado en las dinámicas habituales de trabajo o las capacidades para gestionar el propio trabajo en el entorno digital, son requisitos imprescindibles para que los profesionales puedan desarrollar el teletrabajo. Y aquí la formación y los programas de desarrollo toman un papel relevante.

La formación y el desarrollo sobre cómo llevar a cabo la organización del tiempo de trabajo, sobre cómo interactuar en el entorno de las videoconferencias o sobre temas de ciberseguridad (junto a otros muchos) serán casi imperativos en el entorno del teletrabajo.

6. Finalmente, y no menos importante está el tema de la desconexión (o visto desde otra perspectiva, el de la disponibilidad) de los profesionales. Y en la actualidad conozco a multitud de directivos y técnicos de organizaciones que contestan correos electrónicos a altas horas de la noche o incluso de la madrugada, que realizan jornadas maratonianas durante los fines de semana, … Y eso sin formato de teletrabajo.

¿Cuándo parar? ¿Cómo conciliar el trabajo público con la privacidad e intimidad familiar? No creo que nadie tenga una respuesta a estas preguntas. Pero estas son preguntas que nos obligan a reflexionar acerca de los mecanismos de control y autocontrol que debemos imponer y autoimponernos para evitar que el teletrabajo se convierta en una extensiva jornada de trabajo, sin horarios, sin descansos, sin limitaciones, que fagocite la vida personal y familiar, y que acabe perjudicando, tanto a los profesionales, como a las propias organizaciones.

A modo de epílogo diremos que si estamos pensando implantar un régimen de teletrabajo, tenemos que recordar que:

1. El teletrabajo no debe nunca ser la única forma de trabajo para los profesionales a los que afecte.
2. El entorno de teletrabajo (tanto el espacio, como las herramientas) debe posibilitar la actividad de manera apropiada.
3. Debemos desarrollar un modelo de liderazgo específico y adaptado a la nueva realidad que sea capaz de integrar y motivar, tanto a trabajadores presenciales, como en régimen de teletrabajo.
4. Tenemos que desarrollar mecanismos que garanticen que todos los profesionales de la organización, independientemente de su régimen de trabajo, mantienen y comparten el proyecto común que constituye la organización.
5. Debemos poner el foco sobre las capacidades de nuestros profesionales y procurarles una formación acorde a la nueva forma de trabajo que queremos implantar.
6. Hay que establecer mecanismos efectivos de coordinación a todos los niveles, de manera que en todos ellos se perciban de manera consciente las prioridades y las necesidades de cada momento.