Jesús A. Atienza | Jueves, 29 de Marzo 2019

Descripción y valoración de puestos. Un tema de rabiosa (actualidad) necesidad

La descripción y valoración de puestos de trabajo ha sido durante muchos años un eje central de las políticas y las prácticas de gestión de los recursos humanos en las organizaciones.

Como bien apuntan Jatin Pandey y Leelashree M.[1] en un artículo publicado hace unos años, el primer proceso de valoración sistemática de puestos se produjo a finales del siglo XIX (1871) y a partir de ese momento y hasta nuestros días, no se han dejado de producir procesos similares en todo tipo de organizaciones.

Bien por su vinculación ancestral con la retribución, bien por garantizar en algunos casos una vinculación sistemática entre los puestos de trabajo y los resultados que deben conseguir, o por las razones que sean, los procesos de descripción y valoración de puestos han vertebrado importantes sistemas y herramientas de gestión de las organizaciones públicas y privadas (retribución, clasificación profesional, carreras profesionales, …)

Pero después de casi 150 años de vida, debemos plantearnos al menos dos preguntas en relación a este asunto:

1. ¿Están vivas hoy en día la descripción y la valoración de puestos de trabajo?
2. ¿Para qué nos sirven en la actualidad?

A la primera de estas cuestiones nos contesta directamente una amplia encuesta[2] publicada en 2015 por la consultora Mercer. En dicha encuesta lo primero que observamos es que las empresas participantes son todas empresas multinacionales de tamaño grande (más de 250 empleados y más de 6 M € de facturación). Lo que nos indica que este tipo de herramientas está ampliamente generalizado en las organizaciones grandes, pero es de escasa utilización en las medianas y casi inexistente en las de tamaño pequeño.

Hay que destacar que aún a pesar del aparente estancamiento en el desarrollo metodológico, constantemente se producen nuevos avances teóricos en este campo, como el realizado por el profesor Wiktor Adamus, quien en 2009 desarrolló una nueva metodología integrada de valoración de puestos[3] en la que cuentan, tanto factores objetivos, como las opiniones verbales obtenidas sobre las posiciones.

La utilidad / los beneficios

Las empresas que utilizan estas técnicas afirman obtener utilidad de las mismas y conseguir resultados apreciables en diversos campos, principalmente centrados en ahorros de tiempo y de costes.

Una inmensa mayoría (67% de los participantes) percibe que los procesos de descripción y valoración de puestos generan un retorno (ROI) tangible sobre la inversión realizada (el coste del proceso) a través de la reducción de los riesgos asociados a la mala asignación de recursos o a través de la obtención de resultados tangibles y medibles por parte de las personas.  La gran mayoría de los participantes (79%) estiman que este retorno se obtiene dentro de los primeros tres años desde la implantación de las herramientas.

La encuesta abunda en otros aspectos positivos de la implantación de los procesos de descripción y valoración de puestos (costes anuales ahorrados, impacto sobre las decisiones o longitud temporal de determinados procesos) permitiéndonos concluir la necesidad de incorporar este tipo de herramientas en nuestros sistemas de gestión.

Todos estos datos contestan afirmativamente a la pregunta formulada acerca de la vigencia de estos sistemas y nos aclaran e identifican los beneficios y la utilidad de los mismos.

Estos beneficios son perfectamente extrapolables a las organizaciones de mediano tamaño.

CONCLUSIONES

¿Cuál debe ser nuestra conclusión como organización en relación a este tema?

Nuestras conclusiones pasan por el siguiente decálogo:

1. Estas herramientas están plenamente vigentes porque dan respuesta a cuestiones importantes de nuestras organizaciones en la actualidad.
2. La descripción y la valoración de puestos pueden y deben integrarse sin esfuerzo en los procesos de gestión de las empresas de tamaño mediano.
3. La descripción y sobre todo la valoración de puestos no constituyen un fin en sí mismas.
4. Estas herramientas deben servirnos para construir modelos y sistemas de gestión adecuados a las necesidades de las organizaciones.
5. Cada metodología tiene una aplicación determinada. Conocer qué queremos construir debe acotar la elección de la metodología (ver cuadro).  
6. Este tipo de herramientas aportan beneficios tangibles (retorno sobre los costes de la inversión realizada en el proceso de implantación) dentro de los 3 primeros años de vida de los sistemas.
7. Uno de estos beneficios es la claridad organizativa, que incide directamente sobre los resultados (una organización clara es, de media, un 20%-25% más eficiente que una que no lo es).
8. La descripción y la valoración de puestos permiten un mejor y mayor control sobre la asignación de recursos (reduciendo los riesgos por mala asignación y reduciendo los sobrecostes salariales entorno a un 15% de la masa salarial).
9. Estas herramientas aportan criterios organizativos y de negocio y un lenguaje común claro y comprensible que puede integrarse en los sistemas de gestión y que garantizan su adecuación a las necesidades de la organización.
10. La integración de este tipo de metodologías permite a las organizaciones significativos ahorros de tiempo en la gestión de sus plantillas y en los procesos dedicados a este fin.